提到管理学，彼得·德鲁克是一个无法绕开的名字，他影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。
作为“现代管理学之父”，德鲁克的研究几乎涉及了组织经营管理的方方面面，但在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事。也正是这种风格直白、清晰有力的表达，让每一个人都能够轻松代入德鲁克的视角，去理解管理、领导力以及组织战略。
本文整理了彼得·德鲁克一生中对管理学所贡献的7个影响深远的思想，让我们一起来感受德鲁克洞察时势、预示未来的远见卓识，以及其思想历久弥新的魅力。
在《公司的概念》一书中，德鲁克指出：“管理与功能分工，行动协调一致”。在去中心化管理下，各个业务单元不会仅凭机械地遵循指令来运作，而是基于核心管理层与业务单元负责人之间对彼此问题、策略与执行方式的深入理解。
如果事事都要请示管理高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不了解公司的整体战略，公司也无法运作。换言之，信息和决策都必须双向交流，不仅从核心管理层流向业务单元，也从业务单元反馈至核心管理层。
如果以为去中心化管理这个概念暗指核心管理层的弱化，就绝对大错特错。德鲁克认为，任何去中心化的组织，除了需要愿意承担责任与自主决策的管理者外，更需要强大的核心管理层——如果核心管理层缺乏领导力，组织便不可能团结；另一方面，核心管理层也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效。
回溯1950年代左右，绝大部分人都认为，现代工业生产的基本要素是原料和工具，而不是人；也因此，很多人便误以为现代的生产制度是由原料或物质所支配，遗忘了人的组织才是创造生产奇迹的关键——毕竟，只要是人的组织，就能随时发展新的原料、设计新机器、建造新厂房。
在这样的大背景下，德鲁克率先指出：员工应该被视为资源或资产，而非企业极力想要减免的成本——企业是一个“人类组织”。
他表示，员工并不甘于只被当成一个小螺丝钉，做着机械化的动作，他们心中对于深入认识和了解自己的工作、产品、工厂和职务还是十分渴求的；更重要的是，他们不但愿意学习，而且还渴望扮演更积极的角色：透过在工作上所累积的经验，发挥他们的发明能力和想象力，从而提出种种的建议，以提升效率。
因此，企业应建立在对人的信任和尊重之上，而非只把员工当成是创造利润的机器。德鲁克指出，过往根本不会有人去关心如何激励员工这件事，然而现代管理学则不同了，“其任务就是让人们能够合力创造绩效，让他们的长处发挥效用，并且使得他们的弱点无法产生负面影响。”
“顾客第一”这四个字，如今已是众所周知的企业经营法则，然而，德鲁克却是在1954年出版《管理的实践》时便指出企业的目的只有一个正确而有效的定义，即创造顾客。
换句话说，企业究竟是什么，是由顾客决定的。因为唯有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能将经济资源转变为商品与财富。既然顾客是企业的唯一目的，也攸关事业的本质究竟是什么，因此德鲁克又提出了几个关键问题，以深入了解顾客。
第一，真正的顾客是谁？潜在的顾客又在哪里？他们是如何购买商品及服务的？最重要的是，如何才能接触到这群顾客？这些问题不但会决定市场定位，也会影响营销方式。
第二，在了解顾客的轮廓、接触到顾客之后，德鲁克接着又问，顾客买的是什么？是工具还是其所象征的价值？
第三，在顾客心目中，价值是什么？德鲁克指出，价格并非价值的唯一衡量标准，顾客还会将其他因素纳入考虑，包括产品是否坚固耐用，抑或售后服务的质量等。
藉由提出“没有顾客就没有企业”这样一个简单的概念，德鲁克扭转了传统视“生产”为企业主要功能的偏差，引领了营销与创新的新思维。
德鲁克最常被提及、或许也可说是最重要及影响最深远的一个概念，就是目标管理（management by objectives）。目标管理的核心在于：通过明确的目标设定，赋予员工自我控制（Self-Control）的能力，从而推动他们自发地追求更高的绩效目标和更宏伟的组织愿景。
德鲁克强调，企业的每一项工作都应当与企业的整体目标保持一致，因此员工在制定目标时，不仅要考虑到自身的职责和需求，更要确保这些目标与企业的整体战略和目标相契合。这样的目标设定过程，不仅涉及到员工个人的职业发展，更是对企业使命和愿景的一种体现。
目标管理之所以能够有效地促进员工的自我控制，是因为它改变了传统的上级对下级单向监督的管理模式。在目标管理中，上级与下属共同参与到绩效标准的制定过程中，通过协商达成共识，确立双方都认可的工作目标。这种方法赋予了员工更大的自主权。
德鲁克的理念中，假设每个人都渴望承担责任、做出贡献并取得成就，而不仅仅是被动地执行命令。因此，目标管理鼓励员工在组织的大框架下，积极地规划和实施自己的工作计划。然而，德鲁克同样认为，高层管理者在这一过程中扮演着至关重要的角色——他们不仅需要参与目标的设定，还应当保留对下属目标的审核和批准权，确保这些目标与组织的长远利益保持一致，同时也为下属提供必要的支持和资源。通过这种方式，德鲁克的目标管理理念实现了个人与组织目标的和谐统一，为企业的成功奠定了坚实的基础。
1966年，德鲁克出版了《卓有成效的管理者》一书，在序章中，他说出了那句名言——“效率是把事情做对；效能是做对的事情。”
德鲁克认为，随着组织结构的演变，从依赖体力劳动者的肌肉和手艺，转变为依赖知识工作者的智力和创造力，组织不应仅仅停留在追求效率的层面，而应更进一步，追求和提升知识工作者的效能。
效率是一个相对简单的概念，类似于衡量一个工人一天能生产多少双鞋，而不是鞋子的质量如何。而效能则涉及更为复杂的概念，因为它与个人的智力、想象力和知识并不直接相关，只有通过实际行动和勤奋工作，这些宝贵的资源才能转化为实际成效和具体成果。
德鲁克指出，有些聪明人往往在效能上表现不佳，因为他们未能意识到卓越的见解本身并不等同于成就。他们没有认识到，深刻的洞察力只有通过严谨、系统的辛勤工作才能转化为实际效能。毕竟，“发挥成效”（To effect）与“付诸执行”（To execute）几乎同义，那些在组织中脚踏实地工作的人，只要稳健前行，终将在竞争中胜出，如同龟兔赛跑中的乌龟。
真正高效的管理者不再仅仅关注于如何正确执行任务，或是如何将已完成的工作做得更好；他们更进一步，追求“将正确的事情做好”，将所学的知识、理论和概念应用于实际工作中，从而取得显著的绩效，为组织做出贡献。
除了效率与效能的讨论，在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克对于组织中常见的会议现象也提出了尖锐的批评：“会议实际上是对组织缺陷的一种妥协。因为人们要么在开会，要么在工作，不可能同时进行。”“过多的会议是组织不善的征兆，尽量减少会议次数才是上策。”
早在《管理的实践》里，德鲁克便曾提出营销与创新是企业的两大功能。其中，创新是指提供更好、更多的商品和服务，不断地进步、变得更好。但是，真正奠定德鲁克在创新和创业精神这个领域的地位的，则是他在1985年出版的《创新与企业家精神》这本书。
德鲁克在该书的序言说道：“本书将创新与创业精神当作一种实务与训练，不谈创业者的心理和人格特质，只谈他们的行动和行为。”
换言之，德鲁克谈的是“创新的纪律”（The Discipline of Innovation），他认为成功的创业家不会等待“缪斯女神的亲吻”，赐予他们灵光一闪的创见；相反地，他们必须刻意地、有目的地去找寻只存在于少数状况中的创新机会，然后动手去做，努力工作。
他接着谈论创业精神在组织里如何落实、哪些措施与政策能够成功孕育出创业家；同时为了提倡创业精神，组织和人事制度应如何配合、调整；另外也谈及了实践创业精神时常见的错误、陷阱和阻碍。以及最重要的，如何成功地将创新导入市场——毕竟，未能通过市场检验的创新，只不过是走不出实验室里的绝妙点子而已。
德鲁克指出，“与其说创新需要天分，倒不如说创新是一种工作。”因为不断生产好产品的能力，是无法依靠祈祷和运气得来的，而是和企业其他的工作程序一样，需要经过计划、管理、教导和学习的过程。
总之，创新的艺术其实是一连串平衡的动作：在一头钻进开发新产品的同时，要确定它与公司的长期目标相符；在赋予新产品的工作小组享有更高自主权的同时，也必须设定严格的目标，倾听顾客的声音。
顾名思义，这是一个从个人层面来思索知识工作者在剧烈变化的时代里如何自处的概念，出自于《21世纪的管理挑战》一书。
德鲁克指出，现代知识工作者一辈子可能不会只做一份工作，也不会只有一种职业生涯，因此人人都要学习经营、管理自己，要懂得将自己放在能够做出最大贡献的位置上。
首先，知识工作者可透过“反馈分析法”（Feedback analysis）发掘自己的长处：每当制定重要决策或采取重大行动时，事先写下自己的预期，并于9～12个月之后，再将实际成果与当时的预期相比较。如果反复进行，大约2～3年就可以看出自己的长处何在，从而加强自己的长处。
其次，要了解自己的学习方法为何，并且找出适合自己的做事方法。再来则是厘清自己的价值观是什么，这有助于人们在面临个人与组织目标产生冲突时，得以抉择自己何去何从。
接着，决定自己归属何处。在了解自己的长处、价值观之后，便要确立人生的志向，掌握机会以开展事业。进入组织后，你必须问自己想要有何贡献，看看自己能否发挥长处，如期如实地达成任务，甚至超出预期；而在与同事相处时，最好也能尽量去了解他们的长处、价值观与做事方法，最重要的是负起沟通的责任，让同事也尽可能了解你的种种习性与期待。
最后，随着职业生涯的不断延长，每个人都要懂得管理自己的人生下半场。要及早规划自己的生涯，看是要完全转换跑道、开展新事业；还是在既有的工作之余，投身于其他自己所热爱的事情中去；或是成为社会创业家（Social entrepreneur），开创更具社会价值的事业。